阿里、贝壳开始新一轮调整

确定足够大的市场，不确定才是常态，剩者为王。

01 阿里团队大合并？

1月28日，有市场消息称，阿里巴巴每平每屋升级业务架构，将装修业务、设计师生态、家装内容生态、产业数字化这四个原有的优势领域进行战略升级，进一步整合资源，扩大优势。

这条消息背后，实际上是阿里在家居家装领域的一次大调整，天猫家装、淘宝极有家、每平每屋三大业务整体合并，向恩重（花名）汇报，三套班子将融合为一套。

问题是，这三支团队如何融为一个整体，是否意味着业务收缩的信号，过去业务线之间是相互平行的，存在一定的竞对关系和部分重叠，合并之后，是什么策略打法？业务线有强有弱，各自发展阶段、体量不尽相同，是否会出现团队冗余裁员的情况，小体量的业务线是否会被吞并，长远来看，这到底是升级还是降级？

一位阿里内部员工透露，从大的战略视角看，三条线融合有利于资源集中，避免内卷、资源浪费，毕竟商家供给、品牌运营、产品工具在集中后可以再分配，最大程度的发挥各业务板块的优势。但是现在才想到整合有点太晚了，流量红利正在消退，目前这种所谓的合并，只是团队的重组，不会产生化学反应，每平每屋的技术优势并不明显，对它“究竟是什么”的定义一直不清不楚，产品工具目前没有找到很好的应用场景，天猫家装的流量优势不及从前，这种业务角度的融合没有太多想象空间，并不会增加团队在这个行业的信心，下一步如何走，还很模糊。

阿里一直都是家居家装领域的“活跃布局者”，最近几年不断加码，内部形成了天猫家装、淘宝极有家、每平每屋三条平行业务线，大多数时候，团队相对独立，这是赛马机制下的业务形态。

同时，业务触角从线上伸向线下，曾与杭州第六空间落地合作“知嘛家”，试水家居新零售，2021年8月，发布“每平每屋”新平台（源于“”），12月17日，每平每屋直营新零售品牌homearch首店落地重庆。还有一系列战略投资，包括居然之家、红星美凯龙、三维家、神工007、造易软件、匠多多、好好住等一批公司。

阿里在家居家装领域是有野心的。2020年8月，阿里家装生态战略峰会上，发布了本地化、内容化、服务升级、供给升级4大战略，并喊出了3年1万亿的目标。一年之后，2021年8月，天猫家装以成都为试点，从本地化改造、SaaS工具、交付履约、真实案例化商品、监理服务等全链路赋能商家，提升消费者装修服务体验的确定性；每平每屋背靠阿里和居然之家两大股东，拼命探索出一条属于自己的路，打通从设计到交付，证明自己存在的价值。

但是，不管是天猫家装，还是每平每屋，整个过程并不容易，于天猫家装而言，家装公司在平台上获取的订单比例在逐渐下降，远不及前几年，流量赋能甚至越来越弱，但不可否认的是，天猫依然是实物电商领域的大平台；于每平每屋而言，设计家没有在装企SaaS服务领域真正建立起足够的竞争力，整套系统并没有经过装企大量订单的验证和打磨，使用者还是极少数，目前还没有证明自己的贡献和价值，每年面临不低的亏损额，仅2019年亏损超3亿元，至于实体门店能否跑出来，仍然是个未知数，毕竟阿里缺乏线下门店的经营经验，这方面不是强项。

如果作为流量平台，却没有流量，那很多事情没法继续聊了。流量仍然是商家对于平台最核心的诉求，流量供给不足的现状下，阿里的优势到底是什么？未来要在家居家装行业扮演什么角色，给产业带来哪些改变，这次业务调整之后，是否会离1万亿的目标更近一步，这些都是需要回答的问题。

02 贝壳的两次组织架构调整

组织架构调整的不仅有阿里，还有贝壳。

继阿里之后，贝壳对于家居家装的探索逐渐积极。从链家装修事业部开始，一路做过很多尝试，与万科成立合资公司“万链”，参与投资过几家装企，有稳步发展的，也有消失的，但早期的投石问路，相对还是比较稳的。从业务关联度上，进入家居家装似乎也存在某种必然，毕竟这是居住服务的重要一环，市场足够大，机会多。

美好居住不能只有交易，从交易到服务，围绕居住服务链条的战略布局慢慢浮出水面。真正开始有大动作，也是近两年。2020年，官宣“被窝家装”，万链、南鱼回归，成为贝壳直营家装品牌；2021年，以家居、家装、家服为三驾马车的第二曲线悄然开启；2021年7月，宣布以不超过80亿元收购圣都100%股权。贝壳新家居旗舰店也开始启动，一系列新业务布局开始进入大众视线。

众多进场家装的平台名单中，贝壳是受关注度较高的企业之一，原因无外乎其在房产交易领域的影响力，有深度改造行业的经验，也有对超过50万经纪人、服务者的丰富管理经验，最直接的还是每年3.5万亿的GTV，手握精准的流量订单，这是其他家不具备的优势。

不再强调房产中介行业的大平台商业模式，更加在意的是为社会创造更多的价值、承担社会责任，贝壳的战略方向开始发生微妙的调整。2021年11月，贝壳内部提出“一体两翼”的战略，所谓一体就是房产交易赛道，两翼分别是家居家装赛道和租房业务，并进行了一系列新的组织结构调整和人员任命。原文如下：

组织结构调整

1、成立贝壳房屋交易事业群，下设贝壳COO线和链家COO线；

2、成立贝壳整装大家居事业群，下设新家装线和新家居线；

3、成立贝壳租赁事业群。

各事业群成立班委会，对战略及经营事务进行统筹决策。

人员任命

以上人员均向贝壳董事长、CEO彭永东汇报。

本决定自2021年11月25日起生效，最终解释权归集团组织部。

从这次组织架构调整，释放了几个信号：圣都装饰董事长颜伟阳开始融入到贝壳组织架构中，整装大家居成为贝壳新的业务侧重点；租房这个老业务被升级到更高的层面来布局；新家居业务负责人，贝壳找房副总裁张海明离职，由何生祥接任。

刚刚过去的2月14日，为了适应一体两翼的战略布局需要，贝壳再次宣布进行新一轮的组织结构调整和人员任命，如下文。

各事业群、专业线、事业部、城市公司：

根据业务发展及一体两翼的战略布局需要，经集团管委会研究决定，对组织结构及人员进行调整。

组织结构调整

1、设立集团品牌与用户增长线，负责为不同生命周期、不同场景的家庭用户提供高匹配的信息和服务，通过不断完善和构建家的数字空间，提升用户体验、帮助客户安家。

2、原集团新特许经营事业部、战略投资线、百川平台整合为：集团新特许事业部，负责房屋交易事业群的战略投资策略，包含投前、投中、投后管理及品牌运营支持体系的建设与优化。

3、原集团研究院与战略发展线和原市场公关线公关中心整合为：集团公关与战略发展线，下设研究院、公关中心和战略研究与投资部。

4、整装大家居事业群设立整装大家居战略管理与投资中心，负责整装大家居事业群战略、策略管理及推进，牵头事业群内及跨事业群重点项目，布局战略投资。

5、撤销原集团市场公关线、原新赛道战略投资中心。

人员任命

任命宋琦(20133160)为集团品牌与用户增长线负责人；

任命刘勇(10142978)为集团新特许事业部负责人 ；

任命李文杰(26558508)为集团公关与战略发展线负责人；

任命郑深圳(20154168)为整装大家居战略管理与投资中心负责人。

以上人员均向贝壳董事长、CEO彭永东汇报。

本决定自2022年2月14日起生效，最终解释权归集团组织部。

03 两条平行线

从第二曲线到一体两翼，可以看出贝壳在家居家装行业的决心，但是，现阶段还是“新手”，需要经历一个从未知到已知的过程，被窝家装是一个逐渐稳定发展的样本。

所有的探索并非一帆风顺，走三步退两步，是常有的事。前面提到的贝壳新家居旗舰店就是一个例子，始终没有摸索出来一个清晰的商业模式。期间走走停停，一度讨论要停掉，几经周折和讨论，决定继续，终于在2月10号正式动工，预计成都旗舰店在8月左右开业，广州、武汉两地的城市卖场正同步启动，同时，贝壳家居考虑在签约中心的店中店模式，以及定制家具线下门店的模式。

做卖场是一个非常专业且复杂的行业，对企业和经营者的能力要求更高，而不是更低，都需要长时间的能力积累和磨合，包括商场选址、施工、设计装修、员工培训、市场营销、招商运营、日常管理、售后服务等多环节的工作，这是一个系统工程。

目前贝壳家居的负责人，仍然是第一赛道房产交易背景出身为主，在原有赛道经验丰富，但是没有在家居、零售卖场这方面表现出真正的能力和优势，不是说跨界一定没有希望，只不过这确实是两个行业，但是贝壳家居2022年的收入定调非常高，这不说了。

反观新家装，作为两条平行线的其一，收购圣都之后，如何消化，以及未来要迭代出一个什么。如果只是想通过收购来实现业绩的叠加，成为一家大体量的家装公司，难免有些狭隘，算不上一笔成功的投资。值得期待的是，收购圣都，要怎么将它跟贝壳平台结合起来，借助这个垂直样本，输出一个可复制的新样本、新体系、新机制，摸索出从垂直到平台，先纵后横的实现路径，就像从链家到贝壳的演变。

- 结语 -

正在进行内部调整的平台，不止是阿里、贝壳。还有国美以及其他平台，也在不断进行人事调整和变动，可能还会有平台亲自下场考虑去做垂直装修。总之，这一波平台公司的探索仍在继续，这个传统行业一说起来都很大，经过这几年的尝试，真正拿出成绩的公司并不多。不管阿里、贝壳或者其他平台，当下这些调整，会变得更好还是更差，还很难说，可能再过几年看，这些应该都是插曲。

《2022中国家居装修服务市场研究报告》中，也曾对平台型公司的布局做过分析与总结，报告认为，行业的改造与升级，不会因为巨头的进军变得更容易，对新入局者而言，直接找准方向的可能性不大，短期之内，降低对平台型企业的期待值。2022年甚至未来几年，都会是平台公司试错的阶段，接下来可能还会看到平台频繁调整业务、模式探索或人员变动，是否能够有所收获，仍然充满不确定性。随着时间的推移，期待他们能够给行业带来新的改变。