纪要丨颐海国际

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一、概要：

2022年存在许多不确定因素与挑战。由于散发疫情影响、新品后续乏力，以及管理层对困难估计不足、对应解决方案不充分等原因，2022年公司的整体经营状况与业绩不算理想。

公司一直希望可以避免繁冗的组织架构与管理层级，保持组织灵活性和生命力。产品研发方面，2022年，公司对产品研发组织进行进一步调整，逐步打破产品开发边界陷阱，突破品类发展僵局。公司就产品研发引入体系化的方法论，在产品研发的各个方面设置明确标准与要求，解决了方法论缺失问题。此外，公司还扩充了研发团队、优化了研发团队的人员架构与激励机制，这些有利于公司持续稳定地吸引和培养优秀人才、保持研发团队的积极性和创造力，进而提升公司的整体产品力。

销售体系方面，2022年公司继续秉承“连住利益，锁住管理”的原则，深化销售合伙人机制。在分渠道管理的基础上，公司进一步开展渠道标准化管理：例如逐步明确各渠道管理的具体标准，并将合伙人的评价体系与该标准相关联，以提高渠道管理的效率和统一性。同时，公司逐步落实数字化管理，希望通过收集和分析渠道数据及终端数据发现存在的问题并进行改善。

二、业务回顾：

1.渠道建设方面

渠道建设是公司发展积累的方向之一。公司进一步加强渠道信息化、标准化管理，在分渠道管理的基础上，根据普通渠道需求，准备相应管理力量，优化考核制度，将该过程考核与业绩评价相结合。

目前国内是由1个销售总监带领4名渠道经理为合伙人开展培训的指导模式。公司建立了信息化管理及智能识别系统，同时调整部分产品动态价格，逐步提升下沉市场覆盖率，不断增加售点及售点产品数量。2022年公司在制度、流程及销售方法上都存在不同程度的问题，需要通过不断打磨、学习和总结经验，才能在实现渠道销售业绩提高的同时提升渠道整体的运营水平。 

2022年销售总收入为61.5亿元，同比增长3.4%。其中第三方销售收入同比增长16.2%，第三方火锅调味料同比增长23.6%，中式复合调料同比增长15.7%，方便速食同比增长12.6%。

2. 产品研发方面

产品研发是公司重视的发展策略之一。2022年公司继续优化产品项目制。国内目前由7个创新委员带领21个产品小组开展产品研发工作。创新委员负责统筹规划，产品组长负责细化研究与与落地实施，二者相互结合，进一步寻求产品创新新机遇。 

在产品研发过程中，虽然公司在市场调研、配方、工艺设备等相关方面缺乏有效的方法论，但公司在不断总结经验，落实研发关键节点，完善研发方法论，希望通过方法论与产品的碰撞，丰富产品矩阵、优化产品结构、提升核心产品的市场地位。

2022年公司在三个品类中均有不同数量的产品创新。公司新增11款款火锅调味料产品、16款中式复合调味料产品、18款方便速食产品，并且配合各个季节主题和促销节点，通过各种营销手段提升新品销售。

3. 海外产品方面。公司持续扩充海外产品矩阵。目前，公司在除中国大陆以外的亚洲国家和地区设立了7个产品小组、在欧美设立1个产品小组。亚洲部分的产品小组由市场总监直接指导。

4. 品牌策略方面。公司继续执行多品牌策略。在现有品牌矩阵中，根据产品属性确定快手小厨与海底捞品牌的使用，注重品牌与产品相结合。通过物料展示、给予消费者互动等多种宣传推广方式，进一步提升消费者对品牌的认知度，实现集团多品牌战略规划。

三、供应链建设情况：

2022年，公司不断完善供应链工厂的建设，并根据市场和资金发展需求持续规划公司的市场。截至目前，公司在国内有5个产业中心，在海外有1个产业中心，做到了不断交互、信息驱动。通过蘸料等的陆续投产，逐步建立自产。公司已经完成东南亚供应链的建设，公司还希望开拓东南亚市场，并迅速扩展到海外其他区域。

2022年公司的产能在不断拓展，但公司同时发现供应中心的数据化能力需要得到进一步提升。公司在利用先进智能化的工厂进行数据管理，以及技术研发方面还有较大差距，需要持续在精益生产和设计研发方面不断投入以提升效率。

2023年公司会根据市场发展情况进一步补充产能。公司在华北的工厂在23年3月会先期投入2.5万吨产能，产能设计是8万吨。二期已经于23年2月份投产，主要生产蘸料包等。关于漯河的生产基地，已经在今年3月新增产能；简阳生产基地将在23年年底进行投产，产能规划在2.5万吨左右；泰国工厂将在下个月开始正式生产，预计产能直接达到1.6万吨。

四、财务情况：

2022年全年总收入61.5亿元，同比增长3.4%；毛利18.5亿，同比下降3.6%；集团净利润8.2亿元，同比下降4.8%；归母净利润人民币7.4亿元，同比下降3.2%；每股基本盈利人民币75.7分；本集团毛利率为30.2%，同比下降2.2pct。

毛利率下降的原因主要是油脂类、牛肉包等原材料价格的上涨导致成本上升。全年净利润率从21年的14.4%下降到本年度13.3%，主要原因是原材料价格上涨。

公司政府补贴收入下降。关联方收入方面，受疫情多发散发以及一些防控政策的影响，公司关联方以及海底捞旗下餐厅有存在暂停营业或暂停堂食的情况。公司全年关联方收入为14.9亿元，同比下降23%。第三方收入方面，全年第三方收入为46.6亿元，增长16.2%。

资金使用效率方面，公司存货周转天数由2021年35.9天下降至33.3天；应收账款周转天数由21年12.9天下降至11.6天；应付账款天数小幅波动，由21年的25.7天上升至29.4天，主要原因是受季节性采购以及部分战略采购的影响。公司资产负债率为18.3%，目前没有什么银行借款；公司总资产55.5亿元，净资产45.4亿元，总资产回报率15.83%，股本回报率19.33%。

五、展望2023：

虽然仍存在一定的不确定性，但疫情结束后，消费市场复苏的趋势明确，消费需求也将逐渐释放。公司将聚焦优化产品研发及评价体系，充分利用有效的产品方法论加强公司的产品力。同时，公司将持续拓展渠道建设、优化渠道管理，并完善供应链的建设和管理，积极拓展海外市场。 

六、Q&A:

Q: 公司过去三年的经营策略调整主要集中在哪些方面？

A: 策略没有大的变化，特别是核心策略。1）产品渠道策略已经提过，主要在于一些产品小组的方法论。目前主要通过产品节点的供给提高产品开发能力。公司产品开发相关委员和团队人员都比较年轻，委员最大为88年，产品组长基本是95后，他们的成长是重中之重。

2）渠道方面，国内目前有几位渠道经理，主要还是合伙人机制，与以往相比没什么变化。渠道管理信息化方面，公司正在进行经销商的拓展，包括经销商的培训工作等。

3）供应链方面，公司做的事较多。公司下一步将依托供应链做一些包括ToB的产品。过去三年，公司在供应链建设方面取得了一些能够见到曙光的成果。

Q: 公司在今年以及未来3-5年对于三大业务板块收入增长的展望如何？

A: 关于未来增速的预期，公司希望能够把产品、渠道和供应链三个方面做扎实。公司认为经营主要是人的经营，没有人的成长也无法实现数字的增长。公司永远对未来有较高的预期，但没有对未来设定具体的成长指标。

Q: 公司的核心竞争力在哪些方面？对于进一步扩大消费者基数以及市场份额，公司将采取哪些措施？

A: 组织的活性是公司的核心。合伙人、产品组长、工厂长、生产线上的合伙人等，每个人都有一个成本中心，通过成本中心可以计算出公司的损益。

Q: 公司如何展望2023年？能否分享分产品的销售策略及公司心目中的预期目标？如何看待火锅底料、中式复合调料的增长动力？今年如何利用渠道下沉帮助方便食品获得持续发展？

A: 公司的基本心理预期是至少能够跑赢这个行业。公司最关心的是如何在组织内部把这一预期落地。公司在相关行业找到一些友商（相当于竞争对手），希望通过这种模式达到预期。疫情三年公司每年都定目标，但公司所定的目标不是考核，而是为了找到实现目标的方法，并且不是所有岗位/部门都能实现预期。公司希望在领先的领域继续保持领先，在有差距的领域缩小差距。

从去年情况看，火锅底料、复合调味料、速食都没有达到预期，但火锅底料稍好。每一条产品线都有产品组长跟进。每条产品线的友商、行业第一名都不一样，公司要求各个产品小组负责调整产品的定价、口味、包装等。总结来看，各个产品小组都有自己既定的目标，总部会定期与各个团队来回顾与纠偏：（1）公司希望火锅底料依然是公司常见的东西。（2）复合调味品方面，公司今年将会发力大一些，主要加强在家庭场景方面的推广及一些低端餐饮的覆盖。（3）方便速食方面，近几年行业发展相对较快。公司希望在方便速食自热火锅之外，能多推出一些其他产品来完善产品矩阵。预计二到三月会推出一些新产品。但新产品的成熟尚需时间，无论是渠道还是覆盖面的磨合。

在价格策略方面：公司希望追求更高的毛利率，但不仅仅是通过价格变动。毛利也取决于一些涉及到效率的方面，例如供应链效率、原材料成本、工艺和设备、工厂的管理推动甚至渠道运作的费用、物流费用等。这是公司对毛利上的看法。

（1）公司长期坚持向友商学习渠道操作方法、产品研发方法、甚至工厂的成本控制方法等。

（2）其实公司每一条产品线都有对标标的，但同时也要考虑市场的整体情况。不仅仅是从友商发起的提价或降价对比，最终还是要看消费者能否接受。尤其是后疫情时代，消费者对价格的敏感度比想象中要高很多。公司一直根据消费者所能接受的价位来做产品，也根据消费者的需求生产相对应的产品。

（3）相比于传统的农贸市场、超市等渠道，如今新兴渠道正在涌现。公司也在深入思考如何让这些新兴渠道与消费者更好的通过产品结合。

在成本方面：宏观上看，由于去年大宗是高位运行的情况，不管是油脂还是一些牛肉类的产品今年价格大概率向下。但颐海不追求对这部分原材料价格做预判，内部主要关注：

（1）合理优化自身产品及标准，并不追求成本越低越好；

（2）坚持内部独立化组织经营，原料采购的主体会放在产品小组与工厂，把成本损益下放至产品小组与工厂条线，让其自行平衡原材料成本与定价。这亦有利于提高采购与供应效率。

（3）行业经验来看，如果在公司层面统一作采购方面的降级，会产生很多产品线部门间的博弈内耗。

（4）公司目前成本上的核心着力点依然是提升供应链效率。粉丝、调料、牛油等都在有计划的围绕产业布局做本地化生产，以从源头逐步将供应链效率提升。同时在闲置产能上亦可以做一些ToB的生意拓展。

（5）其余一些效率方面的考虑，例如产线换线的效率、库存增长的效率、固定成本支出、人员成本的支出等，公司都在着力优化。

Q：去年公司做了战略性价格调整后，有没有看到市面上竞争格局改善，低价产品出现出清？疫后时代低价品牌是否会重新回到竞争中？

A：价格层面，有几种定价策略：（1）“成本+利润”定价；（2）参考行业市场定价；（3）依照消费者需求定价。例如参考消费者对于产品感到舒适的价格带。定价完成后，知晓毛利率点位高低，公司就会开始考虑在产品研发、工艺、管理等方面如何优化。公司长期观察下来，不管是在香港、中国内地还是东南亚，低价的大众生意是非常受欢迎的，消费者最注重性价比。因此公司考虑定价一定会在消费者最舒适的性价比价位点进行定价，同时也考虑每个产品线消费者的区别，例如家庭场景的消费者偏好稍低一些的价格，零食场景的消费者注重口味与健康。

Q：可否量化公司目前渠道下沉的进展？例如售点数、单店卖力与单点sku数量。本年度渠道工作有哪些重点需要进一步推进？二，

A：渠道建设方面：（1）公司目前流通售点50余万家，但每个sku的分销店铺数据不一样，相对高一些的是牛肉与番茄。公司判断在中国60万家售点数远远不够。（2）公司目前的着力点是将有效售点开发出来。虽然公司算是处于快消行业，但与传统快消依旧有区别。饼干等所有售点都能买，但公司以调味品为主业，需要同食材的结合。当下公司想深入到终端，寻找到契合的优质经营方，点对点上架其有需求的产品。（3）KA方面，公司一直通过经销商合作，去与一些品牌方开展合作谈判。但当前KA销售的产品相比于过去发生了较大变化。线上还是以生鲜食材为主，目前引入了与盒马的一些合作，但总体不是传统的提供成型产品直接卖的方式，还是以合作的食材、速食等。总体来说，线下KA产品构成情况会发生变化，总体来说复调占比会提高。（4）全国售点布局上看，公司希望在完善产品结构后，在西南地区等较弱势地区取得一些突破。（5）海外部分，公司重点聚焦于东南亚地区，在海外总部马来西亚、泰国、印尼等都有工厂。目前重点围绕工厂建设已有渠道。

竞争格局方面：（1）颐海的产品线跨度较大，每个产品线都有学习的友商。要打败每一个友商不可能，当然公司希望每个都赢，但当前理想的目标是每一个产线都跟友商学习。将各个产品组对标友商产品，把口碑做出来。如果友商可以盈利，公司也力求在该产品上盈利，不然就是自身管理效率问题。（2）产能上，公司的工厂规划的小而精，产线也是。完全有能力做出相对应产品。（3）调味料赛道，本身就与人间烟火结合的很紧密，都需要与大众化食材结合。所以公司在定价上坚持与食材结合，紧跟本地化的销售、服务等特性。

Q：之前提到与盒马的合作，合作形式是否是对方提供预制菜食材，公司提供调味品？因为公司复合调味品原先主要做C端，是否现在会开始尝试一些B端客户，提供一些定制化服务？

A：To B方面，主要分为两部分。（1）工业与品牌上，客户通过基础的加工厂提出需求，例如通过龙虾料做一个虾的产品，无自己品牌，或者根据客户需求将调味品与食材做成小包装一起卖。（2）通过定制化客户跑出一些产品。两个部门在做，一是将直接大客户分成几个小组；二是各个产品小组推出一些大流通产品。

Q：行业方面，公司对目前消费的复苏怎么看，与预期相比？在消费复苏的大环境下，今年的经营重心会放在哪里？在方便食品方面，公司今年的新运营方向？

A：消费恢复下的经营重心方面：（1）颐海之前是调味品公司，愿景是成为快消品公司。目前重心还是在调味品上，火锅底料其实也是复合调味品的分支。复合调味品是比较广大的赛道，公司的成败目前还是在复调。（2）方便速食部分，公司自认为是新兵。自热米饭、小火锅的推出，是属于疫情时代下的特定产品，还是未来的常规产品？这类产品的成长空间有多大？目前还做不出完全的判断，只能根据消耗的需求调整。例如上海防疫期间对小火锅的大量购买，后疫情时代四五线城市小火锅性价比更高等，目前都是在观察效果。唯一一个例外是公司的冲泡产品，成长性还可以，但公司目前对一些口味的把控和供应链建设上，还有一些瑕疵。公司希望通过与消费者积极的互动将口味短板补齐。

Q：过去一年内，管理架构/渠道改革/产品方面，公司有何具体调整？过去三年到五年内，从小火锅品类成为大单品后，目前暂时还未能看到公司更多更亮眼的新单品，公司在获取新想法上是否有考虑招募更多的年轻人才进行产品研发？线上渠道的开拓上公司有没有什么具体的想法和举措？

A：新的爆款单品瓶颈背后的逻辑是公司的产品组织出现了问题。公司根据消费者新的需求塑造单品的能力依旧有所欠缺。在今年公司会大力发展产品组织的建设。老产品上，公司会考虑如何组合去迎合更多年轻消费者的需求。而塑造亮眼的新产品是今年的重中之重。公司在去年下半年会开始着手探索，目前已确认在ToB与ToC上都有很多的提升机会。

产品组织的建设与人才方面：（1）公司在管理上希望给老员工更多机会，但产品研发上，现在的产品组长都是94,95年生人，研究生毕业，市场敏锐度还是很高的。但由于2022年各产品组刚在上海搭建好就被封控了2个多月时间，很多工作没有连续性，同时公司管理上也忽略了一些产品组织上的建设，所以这方面的速度慢了一点。之后会加快步伐赶上。下一步能否跑出大单品，在于公司的组织、各产品组对市场的敏锐度以及后端一些管理能力的提升。未来公司放在首位的组织是产品组织。

$颐海国际(HK|01579)$

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