京东的“九阳神功”

每天早上，我上班都会路过一家京东便利店，和很多其他品牌便利店相比，京东便利店的装修不是最fancy的，里面的商品也不是最高上大的，但种类比较多，商品的价格也相对比较接地气。

这看似其貌不扬的小超市背后，可能隐藏着整个京东集团战术上的野望——加强零售，触达更下沉的市场。

首先需确认的是，京东在战术上是成功的。2022年《财富》世界500强发布榜单，京东集团排名跃升至46位，较6年前首次上榜提升了320位，并连续6年排名国内行业首位。

得益于经营利润大幅增长，京东集团今年第二季度净利润增长为上年同期的五倍多。2022Q2，京东实现净利润人民币43.8亿元，而上年同期为人民币7.94亿元。经营利润为人民币38亿元，上年同期为人民币3亿元。

然而，光有战术层面的行动肯定不够。因为摆在企业面前的是一个并不平坦的“逆境”周期。

从行业上，我们知道，对于一家综合性互联网企业来说，用户的增长永远是第一位的目标。而对于电商来说，如何能通过以往在零售和电商领域的积累，打通产业价值链上更多的环节，并对B端和C端客户的生产、流通、消费等环节进行数字化转型升级，提高资源配置效率，形成更丰富的全新应用场景，才是最重要的议题。在互联网的存量周期时代，获得新客户的成本正飞速飙升，行业成熟性标志已经充分体现，如何进一步在维持较低成本前提下获得大量新客户也是摆在京东等企业面前最核心的难题。

从宏观上，在当前经济形势下，全球经济周期性的下行趋势似乎正在加强。美联储为了抑制通货膨胀像1970年代那样变得无法调和，正全力升息、缩表，这会对经济的流动性和活跃性造成抑制；欧洲的情况则可能更加不妙，通胀剧烈上升和能源危机势头可能使得欧元区经济的前景变得黯淡，欧洲央行9月很可能再次下调经济增长的预期。那么，“京东们”要如何才能突破经济周期，在行业发展难度剧增、经济环境不稳的大背景下继续前进呢？

几年前，隔壁老邢读过冯仑先生的一篇演讲稿，里面提到穿越周期的话题。总结起来就是：一要未雨绸缪，用技术创新取得突破力；二要逆向思维，用长期主义应对短期的波动。

受此启发，我认为，京东想要在突破周期上取得成绩，就要像金庸先生小说中的绝世高手那样，修炼“九阳神功”这样的内力，一些表面功夫可能已经无法起到核心作用。

由此出发，我查阅了近期市面上关于京东的公开资料，发现京东正修炼的“内力”很有可能就是要成为一家“新型实体企业”。

何为新型实体企业？这里，我们暂且不表。

下文中，我将尝试通过拨开京东“新型实体企业”的云雾，用更加深度的分析来解释这个比较新的概念，并向各位读者解析京东成为一家新型实体企业的能力。

新型实体企业的基因在供应链

说到京东强大的供应链体系，就不能不提到京东物流这家企业。

有过网购经历的朋友肯定知道，购买京东自营的产品一般都会由穿着京东制服的快递人员送到家里，虽然不能说比起第三方快递的服务，京东物流就一定是最好的。但我们也不难想象，平台企业自己聘用的物流人员肯定对自己贩售产品的运送服务更加上心，毕竟都是一家公司的人。

其实，自建物流并不是一个非常划算的生意。这需要花费大量的资源投入到仓库和人员的成本中去。历史上，京东物流板块曾经长期亏损，一项对现金流极为敏感的华尔街分析师一度并不看好这种需要持有大量资产、压缩现金流的业务模式。

我并不知道当初京东的分析人员或者领导是怎么考虑的，但前期就能如此不计成本地布局供应链体系确实需要极大的魄力和勇气。

不过有一点似乎能确定，引导这些“老京东人”早期就能走出如此坚定步伐的依据是来自于对客户价值的精准把握上。客户价值是客户能够感受到公司所提供产品或者服务的价值，说白了就是客户的需求点和痛点。

在商场上，并不是所有企业都能站在客户立场，精准找出客户价值的。举个简单例子，日本小型数码相机曾经在2010年销售出接近1亿台的数量，达到历史顶峰。彼时，游客们热衷于用这种小巧便利的相机拍摄旅途中的风景，在电脑中展示或者直接打印出纸质照片。

然而，顶峰也意味着下坡的开始。自此之后，日本小型数码照相机厂商似乎再也无法踩准客户的需求节奏，特别是随着移动互联网时代的到来，智能手机的照相功能开始逐步代替小型数码相机的用途。

试想下，当智能手机可以拍出照片质量接近的照片，并能实时发布在个人社交平台上时候，谁还会去额外带一台相机，非常繁琐地把照片传导出来再发布呢？结果就是，2021年，全球小型数码相机出货量仅为约300万台，十一年间跌去了97%。

回到京东集团的策略上，我们需要问自己，互联网企业用户的客户价值在哪里呢？当然可以是价格低，也可以是产品选择多，但物流体验却是不容忽视的一环。

在服务质量和效率上，第三方物流公司很可能无法达到京东自己物流体系的那种层次。至少在客户接获产品的那一刻报以一个微笑，也可能决定了这个客户会不会留下一个好印象，从而认准了京东。

简单来说，消费者在物流这块的体验很可能是决定性的，而不是从属性的。

京东当初的选择现在看起来非常的正确。其自建物流体系不但被市场人士广泛看作是核心竞争力，而且落实到成绩上，京东物流也已经成为集团内部的第二支柱。

据京东物流发布的最新财报（2022Q2），主要是由于快递快运等其他收入增长超预期，其实现收入313亿元，同比增加 20.0%，环比增加 14.3%，高于一致性预期4.6%；主要是由于毛利率表现大幅优于预期，其经调整利润超预期扭亏为盈达2.13亿，经调整利润率0.68%，同比增加 1.2%，环比增加 3.6%。

据东兴证券的最新研报，京东物流在硬件端，特别是在仓储基础设施上，其仓储面积大幅度领先其他一体化供应链物流服务商，目前管理超过1400个仓库和超过1700个云仓，总面积超过2600万平方米。

近年来，京东还不断通过收购达达以及德邦等物流服务商，继续加强自身干线运输和末端配送能力。

京东所固有的供应链体系性优势基因，得以让其将物流端传统上的优势延伸到更广泛的市场，从而获得更多的零售触达。

如此一来，我们就不难理解，京东为何会在业绩报告中重点提及其小时购和京东到家等即时零售产品的表现。在供应链优势下，发力即时零售端不得不说是一种可靠的战术选择。

在京东公布的2022年Q2业绩报告中提到，京东618周年庆活动期间，京东超市通过“小时购”产品，覆盖了超2.7万个品牌，超3.4万家实体门店，为全国近400个城市的消费者提供即时消费服务，助力超3万家合作门店的成交额实现同比增长超500％。

据达达集团联合中国连锁经营协会及京东消费及产业发展研究院发布的《即时零售开放平台模式研究白皮书》显示，即时零售指的是消费者线上交易平台下单商品，线下实体零售商通过三方或自有物流执行配送上门的服务，配送时效通常在30-60分钟。

相较传统零售业态，即时零售有一些优势是很难被忽视的，能充分利用线下零售商的资源，通过物流的优势，达到为消费者节省时间和成本的目的，让消费者体验又快又省的消费服务。

据京东集团最新季度报告，京东业务分别由京东零售、京东物流、达达、新业务四部分组成。其中京东零售季度营收2415.57亿元，占京东总营收90.3％。京东物流居次席，已经达到京东零售营收的约13%。而且，供应链对零售的支撑作用也相当明显。

但要穿越经济周期，光有这些基础是远远不够的，京东要成为一家新型实体企业，还需要在供应链技术创新上发力。

打造新型实体企业

关键还在供应链技术的创新升级

日本已故著名经营大师稻盛和夫曾经对创新有过评述，他说：“铺装平整的大道是大家都想走的、都正在走的路。在那样的大路上跟着别人亦步亦趋没有趣味。若只知步别人的后尘，则绝不能开拓新的事业。”

链网融合，是京东从供应链优势出发，打造新型实体企业的关键词。

所谓链网融合，就是织起深度融合的货网、仓网、云网“三网通”体系，不仅保障京东自身供应链的稳定性和可靠性，还带动供应链产业链上下游生态企业数字化转型和降本增效，助力实体经济平稳高质量发展。

要理解链网融合，我们还需从这三个“网”本身的概念着手理解。

首先，货网是京东供应链上商品交易的网络。

京东零售板块现在已搭建起覆盖线上线下的商品交易网络，为消费者提供全时段、全场景的购物和生活服务体验。全渠道货网布局，包括京东零售线下自营门店、加盟管理的门店以及赋能供货的门店，还接入了全国300个城市数百万家门店，各类线下商家。

京东通过智能运营、仓网优化、全渠道履约、C2M反向定制等智能供应链能力，实现采购自动化率超过85%，平均现货率保持在95%以上；2022年二季度库存周转天数保持在近30天水平，供应链运营效率全球领先。

其供应链的力量也可以帮助制造业企业更加敏捷和高效。目前，京东C2M智造平台已与数千个品牌达成合作，帮助他们节省了75%的产品需求调研时间，新品上市周期也比以往缩短了67%；京东自有品牌也合作了全国70%的产业带，为中小工厂赋能，推动从工厂到产业的转型升级和降本增效。

以电竞游戏用户喜爱的带鱼屏显示器为例，产品推出前，京东通过大数据统计的用户搜索和点击习惯发现，用户对“电竞”、“曲面”、“高分辨率”等高端显示屏的关注度和需求量是很高的，但通过评论发现很多消费者苦于价格过高，购买积极性不高。

京东一方面以包销定制的模式促使更多品牌加入带鱼屏的生产，在规模化采购基础上采取合理的切割方式，协同上游面板厂商将液晶面板的成本降低了40%，另一方面通过与上下游流程的高效协同，将新品上市周期缩短到6个月。

通过整个链条的效率优化，不但为消费者带来了接近50%的价格优惠，同时也将面板厂、代工厂、品牌方各方的毛利率提升了20%，实现了多方协同的共赢。

其次，仓网是京东覆盖全国、辐射全球的仓储配送网络。

前文已经提过，京东在物流仓储上的布局非常早，也非常深。

当前，京东物流运营超1400个仓库，管理的仓储总面积超2600万平米，有超20万名自有配送人员，建立了仓储网络、综合运输网络、最后一公里配送网络、跨境网络等六大高度协同的网络，全国94%区县、84%乡镇可实现“当日达”或“次日达”。

京东产发在全国范围管理着56座京东智能产业园，随着对中国物流资产控股有限公司的收购完成，其在全国的41个物流园也将融入京东仓网。同时，京东也在不断加强海外仓储和干线网络布局，截至2022年二季度，在全球运营近90个保税仓库、直邮仓库和海外仓库，总管理面积近90万平方米，跨境网络总仓储面积同比增长超70%。

在服务京东零售的同时，京东物流也向更多的合作伙伴提供服务，除了基础的运输、存储外，还协助他们做好整个供应链的优化，帮助其实现库存管理优化、运营成本减少以及内部资源的高效分配。

从京东和美的的合作中就可以看到，在去年，京东采购分仓工具帮助美的每月36小时的人效提升，自动预约打通实现90%的效率提升，通过内配开放及优化，帮助冰箱品类每年节省600万费用，库存周转降至28天，同时优化了滞销和偏仓问题，帮助美的的销量有了质的提升。

第三，云网是以京东云为技术服务品牌的数智服务网络，是构筑货网和仓网的技术基石。

截至2022年二季度末，京东体系在基础科学和技术研发上五年半累计投入近900亿元，技术成果遍布智能零售、物流仓储、智能城市等诸多数智供应链应用场景，在不断夯实自身数智化效能的同时，以京东云为技术与服务品牌对外输出核心技术，为合作伙伴数字化转型升级和降本增效拓展空间，助力“千行百业”数实融合。

京东超级物联平台则能提供强大的互联互通能力，不只支持京东物流、快递、仓库设施的接入，也广泛应用在数字家庭、城市感知和工业互联等多个行业场景。

数据显示，当前，京东服务着5.8亿消费者，京东云的服务已覆盖80多座城市、888家金融机构、1821家大型企业、195万多家中小微企业。

未来，京东云数智供应链能力将助力全国10%的中小微企业降本增效，实现高质量增长；服务30%的大中型企业，实现业务数字化升级；覆盖全国50%的城市，通过数智供应链建设，企业能够从产业链全局优化效率，以数智技术驱动数实融合，同时联结更多生态伙伴，实现更高效的数字化转型。

综上所述，京东其实已经看到了更高层面：将供应链升级到“有责任的供应链”，并通过“以实助实”，肩负起更多的社会责任。

这正是京东作为一家新型实体企业突破经济周期最根本的奥义。回答本文开头的问题，何为新型实体企业？

新型实体企业是具备实体企业的基因和属性，能够深度理解和融入实体运营。同时，京东又拥有创新的数字技术和能力，以及拥有丰富的场景化应用，可以通过大量扎实实践，成为相关领域数字化升级的表率，并全面开放自身能力，助力实体经济高质量发展。

有了如此的供应链优势，就为京东根植于实体经济，成长于实体经济，服务于实体经济，在乡村振兴中，在大型企业数字化转型升级、中小微企业降本增效上，做出“以实助实”的切实成绩，提供了必要基础。

然而，京东对于社会责任的担当还不仅仅是这些。

京东还有一种情怀

据红星新闻报道，自成都“825”疫情发生后，京东第一时间成立“疫情防控和物资物流保通工作应急指挥部”，并为成都抗疫保供继续推出“组合拳”。目前，京东成都地区仓储储备自营民生商品包括9个大类，涵盖米面调味、水饮、牛奶、糕点饼干、方便速食、生鲜、母婴、个护家清等商品。

基于供应链的传统优势和技术创新之下的，是京东的社会责任担当——保供的情怀。

这其实体现了京东一贯以来的企业文化价值观：正道商业价值观。

京东集团董事局主席刘强东曾经提到过一个“三毛五”理论：如果有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴。七毛中的三毛五留给员工福利和年终奖，剩下的三毛五留给企业未来的发展。这是京东“正道商业价值观”的集中体现。

在疫情、灾情等特殊历史时期，京东的这份社会责任担当，其实也反哺其建立更好的品牌形象，增加无形价值。

企业品牌的无形价值非常重要。股神巴菲特就不止一次公开表示过，一家企业的声誉和品牌等无形的东西对于以价值为导向的投资者来说至关重要。其重仓的苹果、可口可乐等无不都是品牌力最强的公司。

那么，京东建立更高品牌价值的落脚点又在哪里呢？

早在十余年前，刘强东在亲自支援汶川地震回来后曾定下一个原则，当我们国家、社会发生任何灾难的时候，京东就近仓储的负责人有权力，而且必须把库房里所有需要的货物全部捐给灾区。

各位一定记得，在今年上海疫情封控期间，京东以“自杀式单向物流”这样悲壮的行动，从全国调集身穿工服的京东快递人员，批量从各地出发援沪。同时，满载物资的京东物流货车也行驶在上海周边车辆稀疏的高速公路上，一时间，不但成为全国网络上的热搜新闻，更成为正处隔离状态下很多上海老百姓的期望所在。

京东当时喊出的口号是“抗疫救灾从来不惜力、不算账。”

在仓储端，京东发挥物流历史积累的优势，在上海临时建立起大规模仓库。综合媒体报道，4月16日，京东就开启了4000平米的上海金山保供临时专仓的运营，到5月中旬，这个仓库扩容到了2万平米。

在运输端，京东调集各地自己的物流司机团队，排除各种困难，跋山涉水把物资运抵上海。通过紧急全国调拨，重点保供物资已通过京东物流专人专车运抵上海，首批就包括超8万件母婴物资，比如婴幼儿奶粉、纸尿裤，超10万件药品及防疫物资，还有10吨来自新疆的羊肉等。

在物流末端，京东从全国驰援而来的5000多名快递员，和坚守上海岗位的本地员工一起，将生活必需品送达千家万户。

在供应商侧，京东通过和各家物资供应企业的长期关系，联系数百家供应商，厂家直接拿货，体现京东渠道的优势。为上海提供超过1600万件米面粮油等民生商品，可保障上海京东用户近1个月日常供应。

那时那刻，在疫情中的上海居民看来，一抹红色的京东logo，可能是他们生活保障物资的极重要来源。

今时今刻，在全国老百姓心中，一群逆行者的背影，就变成了京东最大的品牌价值——保供的社会责任，让人看到了资本在社会贡献上的用心和用力。

体现京东“正道商业价值观”的还不仅是特殊灾害期间的保供，京东在其他领域的社会责任担当也没有落下。

比如，京东向偏远地区投入基础设施网络和供应链能力建设，极大释放了这些地区的产业发展活力和居民消费潜力。

去年，京东与西藏商务厅签署战略合作协议，重点围绕乡村振兴、电商进农村与县域商业建设、大健康等方向进一步深化合作。京东在西藏的大型智能仓也在拉萨投入运营，目前京东在西藏已实现约80%的商品本地发货，大大提升了当地的商品配送速度。

在西藏林芝市波密县扎木镇东若村，京东帮助波密高原藏天麻公司打造智慧农场，用物联网技术在藏天麻种植基地搭建智能环境、农田作物生长及智能农仓监测等系统，在种植环节实现品质全程溯源，提升品牌含金量。

在扶持高品质农产品上，京东的数据显示，2021年上半年，炎陵黄桃、固城湖螃蟹、永福罗汉果、祁连藏羊等多类高品质农产品的成交额同比增长都超过10倍。

在助力中小企业上，2020年，工信部中小企业发展促进中心联合京东发布了全国性中小企业服务行动——“满天星计划”，在全国各地启动“一城一策”式的专项服务，截至2021年6月已覆盖全国26个城市，支持近25万家中小企业复工复产。

当前，全国有300多个城市的数百万中小门店，通过京东供应链获得在选品、运营、物流、金融等方面的支持，实现引流增收。

尾声

哈佛大学商学院著名管理学家迈克尔波特曾经写过，企业的差异化战略就是企业必须提供对用户有价值和独特的产品或服务，而不是以低价竞争。而公司具备产品或服务的溢价能力是取决于这些产品和服务对用户的增值效果和独特程度。

对于京东来说，要突破经济周期，要在“互联网下半场”行业环境中保持竞争力，就一定要加强“内力”修炼——不仅要在原有供应链基础优势上，持续投入货网、仓网、云网“三网”基础设施建设，比耐力、拼毅力，还要以技术创新为抓手，充分利用数字技术的倍增作用，持之以恒推进“三网通”，进一步夯实链网融合，并为社会带来更广大的价值。

修炼内力不可能一蹴而就，对京东未来的发展，我们拭目以待。