封闭市场
某个区域市场有一批固定的产品供应者、经销商和顾客，这批人形成了“既得利益集团”，它们会设立各种有形的、无形的壁垒，力图使市场形成封闭系统，防止同类产品进入。封闭型市场的壁垒通常包括歧视性法律法规、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道以及消费者拒绝合作的态度等。这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构的支持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如课税、关税、规定进口限额和其他限制性条件等。
这种封闭型市场的例子是很多的。日本的大部分市场都是受到保护的。长期以来，人们对此怨声载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且在聘用良好的日本经销人和商人也难以签约。甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。例如，莫托罗拉公司为向日本销售电讯设备作了多年的努力，最后终于获得成功，其方法是通过华盛顿当局对日本施加压力，并且对电讯设备进行了重新设计，以适应日本方面的严格要求。
英法联合研制了“协和”飞机，研制者们打算向一些城市提供服务。然而，在取得在这些城市的着陆权的过程中，遇到了种种阻力。最主要的阻力来自顽固的航空公司和一些反对噪音的人。“协和”集团需要出售64 架飞机才能不亏本。但只卖掉16 架；结果使该集团有史以来成本最高的新产品遭到夭折。
全国强势品牌注重品牌定位、口碑宣传、产品品质，拥有全国统一的政策规范和管控流程以及品牌管理机构。厂家对市场的监控以对直属客户的约定奖罚为主，渠道建设以地区总经销和部分主要县区总经销为主。市场营销体系较规范统一，信息反馈层层上报，手续较多，同样，执行过程手续也很多。因此，这种营销体系市场执行效率较低，市场反应速度也较慢。
区域性强势品牌渠道更为扁平化。在组建体系时，厂家更为注重渠道的全面和对渠道的强势控制。在此类市场，厂家往往直接控制乡镇一级经销商，充分利用地方保护所带来的产品成本优势和政策性倾斜优势，实行直控型扁平化合同经销网络的管理模式。一般情况下，当年合同销售奖励转化为第二年的销售合同保证金，形成对当地经销商牢固的锁链式控制。该营销体系以深度开发和区域高市场占有率为目标，因此其营销效率较高，市场反应较快。业务人员可以在一天内制定出终端费效计划并立即到位，对渠道信息反馈时间最长不超过三天。比如，产品包装依据区域市场需要不断变化和调整；促销手段花样翻新，具有典型的人员推广特点。在大本营市场，厂家具有较强渠道投入主控性。因此，一旦有新品进入市场，厂家很可能会不惜投入成本地进行终端阻遏。其中，阻截阵地就是餐饮和区县市场分流，从而使产品进不了酒店和乡镇分销。如果竞争品牌付出高额费效导入餐饮渠道，则肯定亏损；另外，乡镇合同促销的锁链效应又筑起了第二道城墙。这就是封闭型市场现象的形成过程。
公司怎样打入封闭型市场呢？通常有两种方法，一种是容易的，一种是困难的。采取容易的方法时要作出许多让步。以至使公司在进入市场后几乎无利可图。
日本在土耳其赢得一份令人垂涎的建桥合同：建设一座横跨博斯普鲁斯海峡、长达3576 英尺的吊桥。日本的投标叫价非常低，使得竞争对手和土耳其人都大吃一惊；竞争对手们都抱怨这种竞争不公平。克利夫兰桥梁工程公司经理抱怨说：“如果日本对土耳其人说‘我们将送给你们这座桥梁’，可能（对日本人来说）会更便宜一些。”
采取困难的方法时必须制订一套打进市场的策略。完成这一任务需要具有特殊的技巧，对于只经过一般性培训并取得一般性经验的大多数营销人员来说，这些特殊技巧是不具备的。市场营销人员所受的基本训练是如何使用“4P 策略：产品（Product）、价格（Price）、分销渠道（Place）和促销（Promo-tion）。他们懂得如何制订出市场营销组合策略来吸引顾客和最终用户，并使成本保持最低。但是进入市场的主要障碍并非都来自顾客和最终用户。当大门封住了进入市场的通路时，公司需要做的是砸开大门，或至少能找到钥匙开开大门，才能将商品送到潜在顾客手里。
进一步来讲，公司如欲达到在封闭型市场上销售产品这一目标，不能只打开一个大门，而要打开几个大门。公司必须找出每一个守门人，并通过施加影响或运用权力来转变他们的态度。
这也就是说，当公 司想要进入这个封闭型市场时，必须精通向当地有关集团提供利益的艺术，这比满足目标顾 客的需求更加重要，这就要求营销人员不仅要为一般仲介人(代理商和经销商)服务并满足其 需要，而且要为这一范围之外的第三方服务，即政府、劳工组织和其他利益集团等。因为这些人往往扮演着“守门人”的角色，它们会单独或者联合起来阻止企业进入市场。在成功地 进入了一个受保护的市场後，战略性的营销活动并未结束，公司不仅要懂得怎样打入市场， 而且要懂得如何持久地占领这个市场，这同样需要运用以上特殊技巧和战略。
这种为进入封闭型市场而必须具备的特殊技巧和战略是什麽呢?这就是美国学者菲利浦·科特勒在1986年提出的“大市场营销”。他认为，在实行贸易保护的条件下，企业的市 场营销战略除了传统的4Ps之外，还必须加上两个P，即“政治权力”(Political Power)和 “公共关系”(Public Relations)。他给“大市场营销”下的定义是：为了成功地进入特定 市场并在那 从事业务经营，在策略上要协调地运用经济的、心理的、政治的和公共关系的 手段以博得外国或当地若干叁与者的合作和支持。
白酒市场上，带有地方保护色彩的法律法规越来越少。消费者虽然存在地域情结，但是这种情结也不会强大到拒绝尝试同类产品的程度。因此，封闭型白酒市场的壁垒主要是渠道壁垒，强势区域品牌阻止外来品牌进入的最有效的方法是渠道封锁。我们经常接触到这样的案例：在有新品牌进攻时，当地主销品牌便会警告经销商和零售户不许接货，否则就取消该经销商的资格。由此可见，进军封闭型市场的关键就是冲破渠道的“封锁”。
封闭型市场不是铁板一块，也不是一成不变的。本刊特意邀请了几位具备实战经验的资深人士，结合案例归纳总结了进军封闭型市场的几个有效方法。
淘金封闭型市场，从现在开始！
操作思路：抓住对手的关键性缺陷，正面挺进。
在济南，地产白酒趵突泉长期垄断市场。趵突泉有适合当地口感的优良酒质，有健全的销售网络。其他品牌要在济南白酒市场杀出一条出路，简直比登天还难。黑土地打破了这种看法。2004年黑土地开始上量， 2005年春节期间，黑土地在济南市区及周边的郊县几乎卖疯了。
从外部环境来看，在正式进军济南之前，黑土地已经在济南周边的石家庄、天津等地热销，当地不少经销商知道黑土地的成功案例，这为黑土地在济南的招商奠定了基础。黑土地在济南市场成功的因素主要有三，一是针对竞争对手展开了渠道利润刺激战，二是对终端的精耕细作，三是打火机促销。其中，扩大利润空间，分化趵突泉的经销商和零售户是核心因素。
按照常理，新进品牌的主流价格应该与封闭型市场上的成熟产品岔开，黑土地却反其道行之，大量退出同价位和相近价位的产品，然后紧紧抓住趵突泉利润空间不足的缺陷，通过对渠道的利润刺激和终端拉动，迅速开辟出一片江山。
黑土地的渠道利润空间要比趵突泉大得多。比如一个批零兼营的客户，做趵突泉的低档产品，一件最多只有5毛钱的利润，但是做黑土地的同价位产品，利润却有1～3元。当地许多经销商说，趵突泉多年畅销，价格越来越透明，利润空间小，新品牌利润空间大，但是销量上不去，因此一直没有一个足够强势的品牌替代趵突泉。黑土地产品结构丰富，既有颇为走量的中低价位产品，如13元的3年陈、22元的5年陈，也有供酒店的400多元一件的珍品系列，经销商在综合核算走量与单件利润后，开始选择黑土地作为自己的主打。
针对趵突泉利润空间小，无力在促销品上做文章的缺陷，黑土地采用了屡试不爽的打火机促销。黑土地的每个酒盒里都有一个样式不同的精美打火机，这些打火机深受济南消费者喜爱。当地经销商说，打火机在促进黑土地销售时发挥了40％的作用。
趵突泉的网络比较健全，新品上市后很容易被其包围，无法形成市场氛围。黑土地在济南6区3县有15个左右的分销商，厂家协助他们将黑土地空箱陈列在大大小小的路边商店，营造出黑土地热销的气氛。同时，在黑土地对分销商以及终端的服务上做得也很到位，其营销人员能够及时地进行市场回访，迅速解决渠道和终端上出现的问题。
尽管黑土地在济南好景不长，但这只是后期市场维护的问题。对于黑土地在济南虎口拔牙的案例，业内还是比较赞赏的。
操作思路：市场导入期，利用高档产品占据商超制高点，树立产品形象；市场成长期，中低档产品迅速跟进。
封闭型市场的形成
通过十余年市场操作的切身体会，笔者认为，品牌导入成功需组建两大类型营销体系：一是全国强势品牌的全局性营销体系，二是区域畅销产品的扁平化体系。
全国强势品牌注重品牌定位、口碑宣传、产品品质，拥有全国统一的政策规范和管控流程以及品牌管理机构。厂家对市场的监控以对直属客户的约定奖罚为主，渠道建设以地区总经销和部分主要县区总经销为主。市场营销体系较规范统一，信息反馈层层上报，手续较多，同样，执行过程手续也很多。因此，这种营销体系市场执行效率较低，市场反应速度也较慢。
区域性强势品牌渠道更为扁平化。在组建体系时，厂家更为注重渠道的全面和对渠道的强势控制。在此类市场，厂家往往直接控制乡镇一级经销商，充分利用地方保护所带来的产品成本优势和政策性倾斜优势，实行直控型扁平化合同经销网络的管理模式。一般情况下，当年合同销售奖励转化为第二年的销售合同保证金，形成对当地经销商牢固的锁链式控制。该营销体系以深度开发和区域高市场占有率为目标，因此其营销效率较高，市场反应较快。业务人员可以在一天内制定出终端费效计划并立即到位，对渠道信息反馈时间最长不超过三天。比如，产品包装依据区域市场需要不断变化和调整；促销手段花样翻新，具有典型的人员推广特点。在大本营市场，厂家具有较强渠道投入主控性。因此，一旦有新品进入市场，厂家很可能会不惜投入成本地进行终端阻遏。其中，阻截阵地就是餐饮和区县市场分流，从而使产品进不了酒店和乡镇分销。如果竞争品牌付出高额费效导入餐饮渠道，则肯定亏损；另外，乡镇合同促销的锁链效应又筑起了第二道城墙。这就是封闭型市场现象的形成过程。
复品牌策略需与本地化营销体系相结合
看似固若金汤的封闭型市场，并非稳如泰山不可动摇。在品牌整合之前，啤酒行业也经历过这种割据式的市场相持阶段。实施复品牌导入是打开封闭性市场 的不错的选择。
区域性品牌主要控制餐饮渠道，即使是在封闭型区域市场，强势品牌也无法买断商超经营，这给其他产品进入留下了渠道空间。在封闭型市场，商超的形象展示作用很大，潜在购买消费人群较多，只要先在商超分得一部分利润，就能在这个市场先立足于不败。四年前，我规划了金、银剑南———“高开低进”的复品牌导入策略。在市场导入期，利用中高档和高档产品占据商超制高点，以树立产品形象；随后，在市场成长期，中低档产品迅速跟进。
在商超形成一定品牌感召力后，新进入品牌应继续拉动高档产品的全渠道运作，进入餐饮渠道。商超渠道的良好运作培养了消费者对新进入品牌的偏好，这种偏好是架空餐饮渠道买断的有效手段，当消费者指名消费某种产品的意愿非常强烈之后，餐饮终端经营者就会自动去进货。在高档产品餐饮市场启动的同时，中、低档产品在商超中也开始威胁区域畅销产品，从而形成了先占城池后收城墙，内外合击的优势竞争态势。我目前在对剑南春集团天成祥、江汉春等复品牌进行运作时，将会尝试多方面细节的完善。
另外，进攻封闭性区域市场，要在当地设立本土化的营销服务公司。所谓本土化就是营销公司一线人员全为当地人，尽量下放市场权利，让本土营销人员具有很大的市场掌控权。本土化营销人员中如有区域品牌跳槽过来的中高层，对市场把握会更为准确，可以找准对方的弱点攻其不备。同时，总公司应该提供不比区域强势品牌差的大力度的资金保障。
针对区域强势品牌的锁链式合同销售方式，本土化营销服务公司要设计比区域品牌更为合理的市场投入资金，提高乡镇分销商的利润空间，同样可以做到网络扁平化，因为区域强势品牌弱点之一就是分销商利润空间较低。另外，本土化营销人员增加了乡镇分销商老板们的亲切感和信任感，不至于认为厂家只是一个“游方贩子”。本土营销公司还要弥补经销商放弃原有区域品牌的损失。于是，锁链式合同销售方式就失去了生存基础，区域畅销产品最后一道防线自然瓦解。 由于是复品牌产品体系，我们可以为当地经销商设计利润合理、适宜当地消费人员的产品，确立品牌核心感召力。
复品牌导入是导入封闭性市场的最佳方式，本土化专业团队的营销执行力是获取业绩和效益的成功保证。
操作思路：再成熟的品牌也有失误和空当，利用并放大对手的失误是取得成功的关键。
口子窖是淮北的地产品牌，占有当地半数以上的市场份额。口子窖通过对餐饮终端的买断，设置屏障拦截竞争对手进入。淮北对启动整个皖北市场有着举足轻重的作用，但是，面对口子窖的霸气，许多品牌放弃了进军淮北的梦想。高炉家从2003年开始进军淮北，硬是撕开了一道裂缝，成为淮北白酒市场的一个新生力量。
高炉家在淮北采用厂商联合开发市场。高炉家淮北经销商祥顺商贸的金经理对记者说，再强势的品牌也有自己的弱点，只要对市场认真分析，找出漏洞，成功的可能性非常大。高炉家采取了避实就虚、迂回进入的打法。口子窖虽然买断了很多酒店，但不可能买断全部的酒店，因此，高炉家专门找新开张的酒店和“关系户”酒店，乘口子窖不备时悄悄进入这些酒店。之后，高炉家选取了买断酒店中的部分重点酒店作为形象店，采用包销等形式确保自己在这些酒店的优势地位，用这些酒店影响其他渠道。高炉家在进店上做得相当辛苦，其代理商坦言：天天泡在酒桌上，陪酒店老板吃饭，并且在开始的一个月内还要不断和酒店老板交流，掌握酒店销量在每天的变化。在进店同时，高炉家培训了一批高素质的促销员，每个重点酒店派驻促销员两三名。据经销商反映，高炉家的促销员非常能干，在与消费者的沟通和酒店关系的维护上做得十分出色。
口子窖的主流产品价位在70多元，高炉家避开口子窖的强势，用50多元的产品主打市场，使其操作难度大大降低。在酒店逐渐走开以后，高炉家选择了一批信誉好又不太强势的二批作为重点经营对象，给予他们很大的利润空间，积极帮助他们成长，用实际行动取得了二批商的大力支持，使二批商推广高炉家的积极性非常高涨，大大提高了高炉家的渗透率。从今年开始，口子窖厂家推出了和高炉家价格接近的产品口子坊，展开了对高炉家的反击。但是由于口子厂家在订货会上促销力度过大，口子坊给二批的价格由原来的每件300元降成了260元，并且因酒店价格管理不严，导致口子坊市场价格体系出现混乱。二批价格混乱一直是口子窖在淮北市场上的软肋，高炉家抓住这一点，严格自己的价格管制。高炉家给二批和酒店的价格一直坚持在每件300元，并且为了保持价格稳定，从不开订货会。高炉家为维护市场价格，在人员管理上也从不手软，一个业务员在发货上动了点手脚，被发现后立即开除。另外，高炉家的业务员大部分是刚结婚不久的女性，高炉家经销商的解释是这类女性做事稳重，能吃苦，有耐力，承受能力强。
就这样，通过对新酒店的开发和保持价格的稳定，使得高炉家在口子酒厂的家门口杀出一条血路。